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D.P.O. 1

Rescatando la Dirección Por Objetivos.

“La DPO no es algo viejo y pasado de moda, como pueden pensar algunos. Mantiene toda su vigencia. Pero, hay que saber aplicarla y adaptarla a nuevos contextos...”.

De los modelos gerenciales surgidos en las últimas cinco décadas, sin duda, la DPO ha sido el más consistente y perdurable. Está incluida entre las diez creaciones principales del “management” en el siglo XX. Todavía se le dedican revistas especializadas (Quaterly Journal of Management by Objetives), un Instituto Internacional, asociaciones profesionales, eventos internacionales, entre otros instrumentos que expresan su vigencia y el interés de muchos especialistas de continuar desarrollándola.

También es uno de los más criticados. Aunque, estudiosos de este proceso, plantean que sus criticas, más que por la inconsistencia de sus postulados, están motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicación; dos, su adaptación mecánica, sin considerar los cambios que se han producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad de “nuevos modelos”. Recordemos que Hammer y Champy, para fundamentar la necesidad de la reingeniería, nos dijeron “Olvide todo lo que Ud. sabe sobre cómo funciona una empresa. Casi todo está errado”.

Lo concreto es que, para operar cualesquiera de los modelos gerenciales que surgieron después (calidad total, dirección estratégica, gestión por competencias, para citar algunos), no se ha inventado nada más efectivo que precisar los objetivos, en términos de resultados esperados, que debe aportar cada cual así como la utilización de otros procesos surgidos como parte del sistema de la DPO.

Por la vigencia de sus postulados y la utilidad de las herramientas que se generaron para aplicarla, resulta conveniente hacer un repaso general del surgimiento y desarrollo de la DPO, así como de las principales críticas que se le han hecho y propuestas para su adaptación a nuevos contextos.

 

 

 

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